加拿大非营利组织管理的独特性及挑战

（加拿大）维克·默里    潘鸿雁[1]  译  顾建键 校

“像这样经营一个组织有时真的令人感到心烦。要尽力给我们的客户提供他们需要的服务，寻找能够给我们提供资金支持的资助者及优秀的志愿者帮助我们，这些都不是一件易事。”

“我们为我们的会员提供服务，但他们似乎从未满意过。他们想要更多的服务，却又不愿为此付出报酬。”

“当志愿者及工作人员为同一个项目一起工作时就需要一些技巧了。有时工作人员希望把志愿者当作办事人员，有时志愿者认为工作人员应为他们工作。”

“筹集资金的竞争也越来越激烈。人们正逐渐倦于捐款，而受助组织说他们对资金的需求在过去的五年中翻倍增长。”

“我们过去是一个小型的友好互助组织，组织内的每一个人都对我们做的事有发言权。但是在最近三年里我们的组织在规模上增长了三倍多，情况变得有些无序，牢骚也增多了。我认为我们应该被很好得组织起来，但是又不想失去我们传统的做事方式”。

上述话语仅仅是那些管理加拿大非营利组织和志愿者组织的领导人在21世纪初期所发出的一些感慨，这部分地折射出那些既非政府组织，又非私营企业的特殊部门的领导人所面临的挑战。这一部门大约有161，000个组织（Hall等，2004，下文简称“NSNVO” ），它们提供了大量的社会服务，几乎影响了所有加拿大人的生活质量。[2]

随着这一部门在社会中的重要性日增，一个现实的问题凸现出来：我们对这类组织同政府及商业组织的区别知之甚少。由于这些组织为200多万人提供了付费的工作，吸收了约1900万名志愿者提供社会服务，每年为国家创收超过1100亿美元。因此我们有必要更多地关注它们在发展中遇到的特殊问题。

一、非营利组织与商业及政府组织的区别

在非营利部门有许多类型的组织，大到像国际红十字协会这样历史悠久的大型团体，小到像酗酒者自助组织或是排排舞俱乐部这样的非正式社团。有些组织完全是自愿加入的，如儿童曲棍球联盟，而另一些则是由付费的工作人员组成，除了董事会没有志愿者，如儿童精神健康机构。

非营利组织多种多样，三两句话很难加以概括，但却可以描述出它们同政府组织及营利的商业组织之间的相似性以及差异性，正是这些独特的差异性产生了关于特殊的领导力的探讨，甚至这些探讨可能也需要其他两个部门的介入。非营利组织同其他两个部门之间的主要区别在于：

a\ 组织的使命和价值不同；

b\ 组织的目标及战略重点不同；

c\ 志愿者的使用不同；

d\ 董事会的治理实践不同。

（一）非营利组织的使命和价值

政府组织的终级目标是服务于政治，它们的生存依赖于政治领导人的意志，它们的存在取决于其服务职能。因此，它们必须始终关注当选官员的政治议程；至于商业组织，其终极目标是为企业的所有者及股东赚钱，它们的生存与发展依赖于投资的回报率。

同上述两大类型的组织不同，非营利组织自建立起，便负有一种使命感，一种为事业而献身的强烈的使命感。组织成立的目的，通俗地说，就是：为饥饿的人觅到食物，挽救人的灵魂，展示伟大的艺术或找到癌症的治愈方法。

非营利组织在发展和完成使命的过程中，始终坚信某些价值观。对许多组织来说，其中最重要的一条就是组织应当怎样同人打交道的“情感”价值。此外，为了积极有效地实现组织目标，许多非营利组织希望提供一种氛围，工作人员及志愿者能够在此培养一种社区感和互助精神。对于非营利组织的领导人来说，将自己的责任仅仅定位于使组织更加商业化，这是极大的错误，忽视“情感”价值将会遭致最终的覆灭。

总而言之，非营利组织的使命和价值是其存在的核心，它们不会因领导人的心血来潮而改变，也不依赖于营利。

大多数非营利组织所具有的这种独特的“使命和价值驱动”特征，对于它们的领导者来说，既有正面影响，也有负面作用。例如，就前者而言，很容易吸引和激发工作人员和志愿者的工作热情，坚定对“事业”的信心，而这在别的部门很难达到，因为他们中的大多数人倾向于将自己的工作仅仅看成是一种职业。就后者而言，同样强烈的价值也会使非营利组织的发展更加困难。没有政治雇主或追逐利润的企业主的推动，非营利组织极易忽视周围环境的变化，不能及时地进行调整，它们的工作与服务需求会产生脱节，或者服务项目不再有效率。

而且，像政府组织一样，因为缺乏营利动机，当非营利组织从出资者手中获得资金后，就会滑入一种无效率运作。对于大多数商业组织来说，竞争机制与市场机制的存在，就意味着它们的收入来源与顾客是否购买它们的产品或服务直接挂钩。当销售不景气时，就意味着组织出现了问题。如果顾客不满意，这个组织最终会走向崩溃。无论是在公共部门，还是在大多数非营利部门，收入与支出之间没有必然的联系。非营利组织不仅仅只为付费会员服务，其顾客不是组织资金的主要提供者，其资金来源于那些出资者，他们并非服务的使用者。对于非营利组织的领导人来说，这就意味着：

1、非营利组织的领导人可能经常是“双面人”，不得不顾及两个方面：一方面，为了获得组织未来发展的资金，他们必须保证使出资者满意，以便于日后能够随时使用出资者的资金；另一方面，他们必须为顾客提供所需要和所想要的服务。有时，这两个群体，即出资者和顾客，他们的需求并不相同。

2、出资者并不总是要求非营利组织像商业组织那样有效运作。对于商业组织来说，如果其顾客在别处找到了一种质优价廉的产品，那么他们就会放弃该组织的产品。而对于大多数非营利组织的顾客来说，根本找不着能为他们提供所需服务的机构。当这种情况发生时，如何培养非营利组织的有效运作将面临特殊的挑战。

3、因为金钱的“魔力”，非营利组织会花费很多时间使出资者满意，这会使其顾客或者说是服务的使用者相对受到冷落。

（二）非营利组织的目标及战略重点

一个组织怎样完成使命取决于组织的一系列比较独特的目标。在公共部门及许多非营利组织内部，这些目标常常是多元的、模糊的、难以量化的，甚至有时是相互矛盾的。而商业组织则必须遵循严格的规章制度。例如，一家现代舞公司设定的目标可能是：“带给社区最好及最新的现代舞”。这句话的确切含义是什么呢？谁能界定“什么是最好”？

再比如，一家慈善机构，其建立的目的是帮助那些健康有问题的人（如癌症、心脏病、肾病、糖尿病患者等），其目标是：筹集资金，寻求治疗疾病的方法，教育公众预防疾病，帮助病魔缠身者减轻痛苦等。它的每一个目标都是非常笼统的，也很难清楚地测量其进程。另外，如果将较多的钱投入到某个领域，则用于其它领域的钱就会不可避免地减少，所以，它们之间可能是相互冲突的。

再举一个例子。一个国际援助组织可能希望能为遭受饥荒或疾病的发展中国家提供紧急援助，也可能希望能寻找一种提供长期援助的办法，使这些国家的人民在将来能够自我救助。同样地，一个社区服务中心可能具有改善当地居民生活质量的使命，但是它必须要确定服务于哪些群体（老年人、年轻人、移民、穷人？），提供什么样的服务。对一个群体或问题领域服务太多，就会导致对其他群体或其他领域的服务减少。

清楚地了解组织应当遵循的目标及在每一段时间里每个人所具有的优势，这是非营利组织的领导者所面临的众多挑战性的任务之一。他们必须经常问自己及属下下列问题：

1、                            我们想要以什么样的成本为什么人提供什么样的服务？

2、                            我们如何筹集资金去提供这些服务？

3、                            我们怎样评估我们开展活动的效用和效率？

从这个角度来看，非营利组织同政府组织相似，只是规模小一些，不必去迎合政治风向。因此，它们更易管理。顺便提一句，不应当据上述论述推断，所有的非营利组织本身就比商业组织缺乏效率。如果出资者及相关领导人施加压力，非营利组织就会表现得同商业组织一样有效率，甚至比那些没有竞争压力的商业组织更加有效率（见：Weisbrod，1998）。

（三）志愿者的作用

加拿大80%的非营利组织都依靠志愿者来运作，而其余20%的组织则是利用志愿者作它们的董事会成员。从这个角度来看，非营利组织表现得很独特，不同于政府组织及商业组织。显然，它们不需要支付劳动力的费用。但若就此认为志愿者的使用是无成本的，那就大错特错了，因为成功地管理志愿者，有效地使用志愿者，需要投入相当多的时间和资金。

志愿者和工作人员最大的不同在于：志愿者不需要留守。这就意味着，无论什么时候，只要志愿者不满意（或者是其它的活动更有吸引力），他们就可以离开组织。因此，必须投入更多的时间和精力去吸引合适的人群充当志愿者，去训练他们，激发他们的兴趣，使他们能够重返组织。

（四）非营利组织董事会的治理

所有登记注册的慈善组织依法都需要成立董事会，或设立理事。依照省的法律，非营利组织的登记同企业的登记一样。而且，绝大多数非营利组织的董事会成员不能拿薪水，（这与商业组织里的董事会成员不同），这样就形成了一个严格的志愿者团体。[3]非营利组织的董事会依法对组织的治理负责，这同商业组织的董事会类似。这就意味着，必须确保组织完成使命，确保组织以一种对财政和法律负责任的态度运作。如果组织遇到财政麻烦，或陷入合法性危机，而有证据表明是由于董事会成员管理失职造成的，则董事会成员可能就要依法承担债务责任或者由于管理不善引发的赔偿责任。

常遇到的一个问题是：董事会成员是志愿者，他们没有丰富的组织治理的经验，也不是组织管理方面的专家，这导致许多董事会在执行任务时会遇到困难。董事会成员同付报酬的执行董事之间也常发生矛盾和冲突，执行董事觉得，董事会对于知之甚少的事情管得过多，而董事会又觉得，管理者应当尊重董事会的权威。在管理董事会的过程中，帮助董事会熟悉自身的作用，确保董事会成员完成其职责，这是非营利组织领导人面临的一项严峻任务。

二、非营利组织彼此之间的差异及这些差异性对各自领导人的意义

现在让我们看一下非营利组织彼此间的差异，每一点差异都会产生一些特殊问题，或是引发对管理组织的领导责任的探讨。

（一）非营利组织的类型

非营利及自愿组织有几种不同的分类。最有意义的分类可能是根据领导力的不同，区分为会员利益组织和公共利益组织。

1、                            会员利益组织

其存在主要是服务于会员的需要。这些组织通常是由那些自愿加入且经常交费的会员建立，并为他们服务。在多数情况下，会员也做一些组织和管理工作，但主要工作由志愿者来承担。当然，一些规模较大且较为有钱的组织，如娱乐或社会俱乐部，也会雇用工作人员及管理者。

在所有的会员利益组织中，组织领导的关键是为会员服务，即吸收会员并使他们满意。这样的组织近似于商业组织，因为它们的收入来自于会费，因而直接依赖于会员的满意度。如果竞争使会员离去，则组织就会遭受打击。这与以非会员为基础的非营利组织不同，后者由于获得了外部出资者持续不断的资金供应，所以即便“顾客”不满意，影响也不大。

会员利益组织内部有着广泛的分类，其中有两个次一级的类型：“自助”组织和与工作或职业活动相关的组织。在情感性自助组织中，会员根据“情感性”的目的组织起来，继续拓展个人的兴趣爱好，如各种娱乐兴趣等。教会[4]、运动俱乐部、户外组织等就是很好的例子。在这些会员利益组织中，组织的首要目的是服务于自我兴趣，因此管理的首要任务是使会员满意，提防竞争带来的威胁——诱使会员离开组织。

另一类自助组织是工具性组织，是为了解决问题而成立的。会员加入组织不是为了娱乐，而是寻求帮助，克服自身无力解决的困难，如孤独、滥用酒精、毒品等。针对关系恶化，成立支持妇女团体；针对邻里安全，成立邻里守望组织等。在这一类型的许多自助组织中，成员没有很多钱，无力提供高额的会费。运营这类组织的特殊技巧在于：在没有资金或资金匮乏的情况下，知道如何提供服务，如何吸引志愿者来工作。要知道他们当中的很多人几乎没有机会学到工作所需的必要技能。

与工作相关的会员利益组织是指为了拓展在同一商业或职业领域内工作的会员利益而建立起来的商业和职业化团体。管理一个商业或职业团体给组织的领导提出了许多特殊问题。由于会员主要对组织能为他们做些什么感兴趣，因而他们可能十分挑剔，会非常在意付费使他们得到了些什么。如果不能得到应有的服务，这极易导致会员的抗议。商业及职业团体内部还存在派系之争的倾向。在组织应当做些什么方面，不同的会员群体具有不同的想法。因此，保证会员的利益免受相互间攻讦或者是避免现任领导被推翻，就成为一个主要问题。

2、公共利益组织

是另一类主要的非营利组织。它们是一些典型的“慈善团体”，在很大程度上，是为管理者及志愿者之外的其他人服务的。公共利益组织包括大多数社会服务组织，文化组织（如博物馆、画廊或艺术执行公司），与健康有关的组织（如癌症康复组织），公民利益组织（如红十字会），以及其他组织。从领导力方面看，它们的独特之处在于：提早讨论出资者（如政府、基金会、公众捐款等）与服务的使用者之间的分歧。领导人必须善于发现、吸引及留住资金提供者，同时不忽略顾客的需求。偏重于任何一方最终都会产生问题。

公共利益组织内部可以划分为提供服务型组织（如为移民、处于危险中的儿童、穷人及老人等提供服务）和倡导事业型组织。倡导型组织的建立是为了劝说政府或其他部门改变政策，呼吁公众更好地理解支持他们的事业（如“绿色和平”环保组织，反贫困组织等）。当然，在许多会员利益及公众利益组织中也包含有倡导型的成分，但这不是它们建立的首要目的。事实上，那些以游说政府为目的的非营利组织不允许成为合法注册的慈善团体，也不给予捐款税收的减免。而那些已注册，但过于活跃的倡导型组织，最终也会失去慈善组织的地位。所以，倡导型组织对于自己将要倡导的事业类型必须格外谨慎。

提供服务型的非营利组织通常使用职业化的工作人员来管理项目，如果使用志愿者，也仅仅是协助工作人员工作。在这类组织中，领导人面临的主要危险之一是：工作人员可能会失去同客户的联系。工作人员依据职业化训练的知识，仅仅给客户提供他们认为应当被提供的服务，即便客户不想要或不需要。

美国学者John McKnight对此提出批评。他认为，许多社会服务组织、健康及教育组织等一直在帮助人们建立一种“依赖性文化”，在这种文化中，顾客被引导去相信自己是弱者，是“受害者”，只有依赖专业化的顾问、社会工作者等，他们才能生存下去。如果McKnight的担心成为现实的话，大多数提供社会服务的政府及非营利组织将被解散，取而代之的是由社区的精英分子发动成立的社区管理组织，由它们引导帮助社区成员意识到自身的优势，而不是缺点。“职业化人员”提供的任何帮助将被那些人间接地、友好地调整。（见McKnight，1995）

倡导型公共利益组织比别的组织更易遭受党派之争，因为它们受到那些热衷讨论者的强有力的控制。例如，在环境组织里，激进主义者与革新主义者及渐进主义者之间存在分歧，是非常普遍的现象。激进主义者主张同他们视为对手的人对抗；革新主义者及渐进主义者倾向于在体制内协商改进，而非推翻已建立的制度。在各派系的分歧之中寻求一种有效的妥协，是这类组织的领导人所面临的最严峻的挑战之一。如果操作频频失败，就会导致原有的团体分裂，或者是产生极具威胁的内部纷争，由此将会带来大规模的辞职和解雇。

（二）自愿捐助的程度

许多非政府组织的独特之处在于使用志愿者。很显然，当志愿者的比例高于工作人员时，如在修道院或是教会里，成功的关键就在于如何管理志愿者，这就需要学会一些特殊的技巧和知识，包括：

如何定位好心人的资助；

如何吸引他们加入组织；

一旦他们加入，如何长久地留住；

如何充分利用他们（包括工作设计、训练等）；

当志愿者与工作人员必须在一起工作时，如何使他们之间的冲突最小化。

在那些较少使用志愿者的组织里，更多的是依赖受过良好训练的、具有高度热情的工作人员。许多非营利组织经常感到难以支付高额的薪酬，因此他们依靠那些热衷于组织工作，愿意多做事的雇员。这样，判断一个好的领导人的关键在于：不通过加薪和提升这样典型激励手段的刺激，他是否有能力激励工作人员忠心于工作、完成使命。

在那些拥有大量受过职业化训练的工作人员（如教师、护士、社会工作者、医生）的组织里，上述讨论的“Mcknight问题”就是一个时刻存在的危险。对于那些曾经受到过信任的工作人员来说，一切都太简单了，他们极易陷入这样一种心态：他们什么都知道，而顾客什么都不知道。不幸地是，经常会发生这样的情景：职业人员在培训的过程中，总是无意识地遵循这样一种地位顺序，即自己的地位高于其他职业群体。这样，当这些群体被要求在一起工作时，他们就会产生抵触的情绪。这在健康卫生领域，在医生和其他健康护理职业群体中最为普遍，它会影响到这些职业群体间的关系。来自于其他背景的群体之间亦如此，如来自于非营利部门的人同来自于企业或政府部门的人合作共事时，也会面临这样的关系冲突。对于非营利组织的领导人来说，所有这些意味着梯队建设及冲突管理的技巧，在员工管理方面及建立同利益相关者的协作关系方面，至关重要。

（三）资金来源

非营利组织之间的差异还体现在资金筹集的渠道不同。前面我们探讨了那些依赖于会员会费生存的组织和那些依赖于外部资金生存的组织间的重要区别，现在我们来思考一下不同方式的资金来源的影响。

许多社会服务及与健康相关的非营利组织几乎完全依靠政府购买服务生存。例如，它们代表省级部门为曾经患有精神疾病的人群管理集体之家，为儿童提供服务或家庭咨询。具有这样的资金背景的组织会遇到两种特殊的领导力问题，第一种是过度依赖。常言说得好：“谁付吹笛钱，谁有点曲权”，当组织项目基本上受到个别出资者支持时，这个出资者的议程安排将会明显地影响项目的执行。如果出资者的方案与组织不同，则领导人将面临两难的选择：继续还是终止合同。如果继续执行合同，组织的独立性会受到打击；如果终止合同，组织会走向破产的道路。为了做到在两个极端之间游刃有余，领导人需要培养出色的与外部出资者打交道的技巧，便于出资者能与组织“同舟共济”，共同发展。

遇到的另一个领导力方面的问题是：资金来源渠道多元化，没有一个出资者能够占据主导地位。这种情况多发生在这样一些组织里，该组织通过（邮件或电话等）向公众呼吁求助，筹集资金，同时辅之以寻求联合慈善总会（和类似的“联合基金” ）、私人基金会、公司等的资助，以及出售服务、产品或类似的东西。在这种情形下，成功的秘诀就在于能否高技巧地筹集到资金。当政府压缩非营利组织的资金时，许多组织的领导人被迫第一次认真地募集资金，并担任资金募集办公室主任，这在以前是从未有过的。结果，对于基金筹集专家及顾问来说，在过去的十年里，一条新的完整的组织发展路径走出来了。

（四）资源不足及竞争

今天许多公共服务型非营利组织所面临的一个最普遍的问题是：如何应对政府的预算缩减。当这种情境发生时，多数组织都试图通过寻找别的资金收入形式来应对，这就形成了对剩余资源的不断竞争。请求捐款的邮件、电话，电邮的数量在过去的五年里增长了几倍，还有其它所熟知的资金筹集的方式，如求助于基金会、跑步募捐、公司赞助、在线拍卖等，亦比过去增多。

当一个组织遭遇艰难的时刻，有关领导力的一些问题就会被普遍地提出。管理时常陷入片面追求短期效益的旋涡，而不去考虑顾客的需求和服务质量。在高层管理不再对下交流及不再倾听基层的信息时，特别是当采取解雇工作人员的措施时，“精神堡垒”现象就会产生，紧接着还会出现道德问题。

对于非营利组织的领导人来说，以最小的代价创造性地解决困难并顺利地渡过难关，是一个严峻的挑战。反之，有充足的资金供应亦不能够保证和平的生活。当资金充足，对资金需求的竞争不是很激烈时，也可能会产生严重的问题，如懒惰、无效率等。没有人愿意无效率，但是，这样平和的时期太容易让人想到去增加员工或扩大开支，否则没有别的激励措施可采取。事实上，这一切在一些大型的、主要的非营利组织身上已经发生了，就如同政府和商业公司在其发展的繁荣时期所做的那样。

（五）发展阶段

组织的发展，如同一个人的成长，会经历出生、青春、成熟、老年及死亡的历程。组织在不同阶段的活动同人的成长相似，只是没有那么千篇一律，那么不可避免而已。不过，组织的每一阶段都可能产生领导力的问题。以非营利组织为例，一个简单的三阶段模式就能够阐明这一点。当一个非营利组织刚成立时，通常规模很小，生存是其关心的基本问题。为此，它必须强烈关注组织为之建立的“事业”，在其行动中充满了强烈的“传教”色彩。当组织的建立者努力为组织发展提供重要动力支持时，还有可能会忽略一些关键的利益相关人（如志愿者、服务的使用者等），无法得到他们的支持。无视那些正在发生的重要信息有时会犯致命的错误。这种现象普遍存在，为此还被冠之以“组织建立者综合症”的名称。这是指一些组织建立者不愿意接受变革的需求，不愿意为那些具有不同思想的新人腾出位置。

非营利组织早期发展阶段的另一个趋向是对组织发展关注不够。当一个组织获得一些成功，度过了少数志愿者或工作人员就可以解决所有事情的发展阶段，并成长起来，那么缺乏正规的工作职责、工作制度、工作方法及工作政策就会产生严重的问题。因代沟、协调困难及记忆力差等也会导致沟通不畅、困惑及冲突。

走过最初的成立阶段，一个组织开始成长起来，进入过渡期或“青春期阶段”。在这个阶段，能否生存下去是其面临的最大风险。在成熟期来临之前，组织会遇到一些问题。通常发生的情况是：组织的原始基金用完了(事实上，许多基金和政府补助是以种子基金的形式来资助组织，以便帮助他们度过早期阶段)，而其它可靠的资金将在五年或七年后才到位。

过渡期还处在这样一个关口，此时组织的建立者即将退休，有时甚至是被董事会强制退休，因为他们不能够与时俱进。这是司空见惯的现象。在这一时期，创立者必须离岗，以便于新的继任者接替。但他们常说他们正打算交班，但最终总是不能像预期的那样真正做到，甚至同新任领导们的意见发生矛盾。

对于那些原先由志愿者来管理的组织，这个时期他们可能会改聘职业管理人员来管理，但这些人员的日子不好过，因为当初的志愿者经理们常常不承认他们的权威。

也是在这一时期，董事会的领导们会遇到一些麻烦，会因为CEO的问题而头疼。早期的董事会常常是一个“工作董事会”，其成员不仅要聚在一起讨论组织的主要发展政策，而且要履行一些重要的管理职能，如筹资、落实项目等。当组织成长起来，并拥有更多的工作人员去做具体工作时，董事会不可以而且也不应当再卷入日常的事务性工作，而是应该仅仅保留一些工作人员不能够做的事务，把更多的精力放在纯粹的治理性的工作上。不干涉属于CEO的事务对于董事会来说经常是一件难事，而事后评论CEO已做出的决定正确与否，通常是有害无益的。

当组织度过过渡期（这可能会持续很久——，也可能不会——还可能是一小段时间），它通常会壮大起来，无论是在预算方面，还是人员方面。那时它们经常会拥有很多项目及复杂的正规组织结构，包括许多部门、多个项目组及政策指南和程序，等等。换句话说，它们成为一个“成熟的科层制组织”。同时，这也就需要它们去承担各方面的危险，如组织扩张的危险、内部机构竞争的危险，以及失去对事业的责任感的危险，等等。一些大型的、拥有专业化工作人员的非营利组织还发现，它们极易忽略身边发生的事情，直到一些强大的外部利益相关者发生了危机。例如，过去许多医院、社会服务机构、高校等都不太相信会发生大规模的政府部门缩减，因此，它们事先没有制定计划，等到政府预算削减时，它们立刻陷入危机之中。

总结

这部分概括地说明了非营利组织之间在一些主要的管理方式上存在差异，不同的条件下会产生管理及领导力的不同。需要说明的是，事情并非总是这样，一种情况下普遍发生的问题在另一种情况下可能会很少发生。

三、非营利组织的管理架构剖析

为了更好地理解各部分之间的关系，我们列出一个非营利组织管理要素构成的简单架构。这些都是领导者必须关注的，它们关涉到组织的生存与发展（见图一）。

图一：非营利组织管理要素架构图

外部要素                                        内部要素  

社会系统： 政治 经济 社会 技术 人口

管理 者

结果

资金 人力 信息 组织和规划

法规环境 全国 大区 地区

利益相关者 监管者 出资者 客户群 合作者 供应者 竞争者 社区 其他因素，如媒体等   还有大众传媒

（一）外部关系

所有的非营利组织都存在于一定的外部环境中。外部环境是由一些能够决定组织生死存亡的力量构成。领导人的第一责任就是管理这个外部世界，但是很少有领导人能够独自承担。领导人（他们可能是一个，也可能是几个）需要握有资源。因此，他们的第二责任就是管理“内部世界”，确保其安全，并且最大限度地从中获得资源。

图一向我们展示了外部世界和内部世界的许多要素是如何被管理的。先来看一下外部世界，总的感觉是，外部世界拥有广泛的力量，并且强烈地影响到我们的生活方式，无论是作为个人，还是作为组织中的人。具体如下：

1、政治

政治进程和意识形态在许多方面与非营利组织的发展关系密切。例如，在苏联解体前，其原先的多数加盟共和国很少有非营利和志愿部门。这些加盟共和国独立后，随着国内多样化的民主政治制度的发展，这些部门慢慢产生了。同样地，在20世纪50年代，魁北克省政府同罗马天主教教会建立了密切的伙伴关系，这才真正使得为魁北克人服务的慈善部门发展起来。

最近几年，加拿大的政治意识形态发生了很大的转变：已经从直接由政府提供健康与社会等服务转向由政府购买服务、由非政府组织提供服务。显然，任何一个受到政府资助或者法规约束的非营利组织，都应当密切关注其政治信仰及态度的变化趋势。

2、经济

任何地区非营利组织筹资及项目运营的经济状况都需要紧密关注。当经济危机来临时（特征是失业、通货膨胀等），货币短缺，这使得资金筹集更加困难，不过，这也产生了对非营利部门所提供的社会服务的极大需求。反之，在“经济繁荣时期”，（特征是高就业、增加工资等），也会带来相反的问题，即很难找到和留住最好的工作人员和志愿者。

3、社会价值

一般而言，社会价值是一种为社会成员（包括各种亚群体），所普遍持有的一种基础信仰、态度和价值，其影响可能更为微妙和实在，它们决定什么是被社会文化普遍认可的。其中许多社会价值与非政府组织的生存发展生死攸关，例如：

a\关于给予和自愿的信仰，即一个人应当向谁捐赠及捐多少？为什么自愿及为了什么？

b\社区成员彼此信任和尊敬的程度及他们对同自己打交道的社会机构，如政府部门、商业部门、学校、医院等的信任和尊敬程度。例如，根据普特南的说法，美国社会不断蔓延的玩世不恭和失信的情绪使得许多人不再参与各种社区活动，也不再投身于志愿活动。（见Putnam，2000）没有这种参与（或者是Putnam所说的“社会资本”的投入），民主的基础就会受到威胁。由于Putnam的研究没有在加拿大相应地开展，他的结论对加拿大的适用范围还不清楚。然而，零星的证据表明，至少在一些大城市中心区域已经出现类似的倾向了。

4、技术

电子信息及通讯系统（如计算机、因特网、环球信息网、手机等）的革命已经成为过去15年来现代社会的一个显著特征，这一领域的发展日新月异。甚至最小的非营利组织都能够利用现代通讯技术同工作人员、志愿者、资金拥有者及其他一些利益相关人打交道，并从中获益。

5、人口

非营利组织领导人必须要关注的最后一个基本情况是人口。随着Foot和 Stoffman 1997年合写的《Boom, Bust and Echo》一书的成功发行，人们逐渐感受到人口变化对社会的影响。以志愿部门为例，出现了两个显著的人口段：其一是逐渐进入老龄化的“生育高峰一代”，他们现在大多数都进入50